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3 KPIS FUNDAMENTALES PARA LOS LÍDERES DE VENTAS

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Las empresas tienen miles de variables en movimiento, y no perder de vista lo que es realmente importante puede parecer una tarea insuperable para los gerentes y propietarios de pequeñas empresas. La realidad de la situación es que cada organización es única, y un aspecto de un negocio que es vital para una compañía puede ser completamente inútil a otra. Entonces, ¿cómo pueden los administradores de reunir toda la información que necesitan para tomar decisiones impactantes?

La respuesta es indicadores clave de rendimiento (KPI). En su forma más simple, los KPI son una manera para que los administradores vigilen las estadísticas importantes. Cuando se utiliza correctamente, los KPI son la herramientas más potente, capaces de comparar varios productos, empleados, y las variables organizacionales y dar sugerencias basadas en sus resultados.

Los administradores pueden querer crear KPIs personalizados adaptados a las características específicas de su negocio. Si bien esta es una práctica fantástica, no debe remplazar ciertos indicadores clave de rendimiento fundamentales que los líderes de ventas utilizan dentro de sus organizaciones. Para comprender mejor algunos de estos KPIs fundamentales, he dibujado tres escenarios hipotéticos.

1) TERRITORIO / REPRESENTANTE / COBERTURA KPI

Bill es el fundador y propietario de una pequeña empresa de bebidas con sabor a naranja llamado CitrusSplash. Actualmente emplea a 10 representantes que se encargan de visitar las tiendas existentes, tomando órdenes de compra, y la realización de auditorías. Cada representante tiene un territorio asignado que consiste en un número variable de las tiendas, y se espera que cubrirá esa zona semanalmente.

Aunque las ventas han subido y la mayoría de los minoristas parecen felices, a Bill le preocupa que algunos de sus representantes obtengan un bajo rendimiento. Para abordar estas preocupaciones, Bill utiliza un KPI.

Para cuantificar sus datos, Bill recoge datos de visitas de los empleados durante una semana entera y comienza la entrada en su KPI. Bill resume la cantidad total de tiendas en todos los territorios y lo divide por el número de repeticiones para conseguir un tamaño medio de territorio. A continuación, realiza la misma función con el número de visitas realizadas.

La división de las visitas promedio por el tamaño medio de territorio da una cobertura promedio del territorio para toda la organización. Bill ahora  puede comparar el rendimiento de cada repetición de visita con el promedio de la compañía y ver que representantes que se están quedando detrás de sus compañeros en términos de productividad.

Para llevar esto un paso más allá, Bill podría haber puesto su KPI para dar recomendaciones basadas en el tamaño actual del territorio, tasa de cobertura, y la comparación con la media.

2) PROMOCIÓN DEL PRECIO / IMPACTO KPI

Jennifer es un gerente regional de ShinyWatches, Inc., un productor de relojes de lujo con una presencia minorista establecida. Algunas de las funciones primarias de Jennifer implican el seguimiento de ventas de productos y la creación de nuevas promociones de ventas para una variedad de relojes. Aunque los relojes se están vendiendo bien, Jennifer se ha dado cuenta de que ciertas promociones funcionan mucho mejor que otros, y quiere entender  mejor que promociones se deben ejecutar en el futuro. Con esto en mente, Jennifer empieza a revisar sus datos de promoción y ventas para utilizar mejor la PROMOCIÓN DEL PRECIO DE IMPACTO KPI.

Ella comienza tomando las tres promociones que piensa son más eficaces e introduce el descuento de minorista que ofrece cada promoción. A continuación, vierte sobre los datos de ventas, entrando tanto el precio de venta original y el número de ventas que se producen en cada precio.  El cuadro de KPI sensible de Jennifer hace el resto del trabajo para ella, mostrando rápidamente impacto en las ventas de cada promoción para cada producto, así como el impacto promedio cada promoción tuvo en todos los productos.

Con su nueva riqueza de conocimientos, Jennifer es capaz de elegir con mayor eficacia las promociones en el futuro, teniendo en cuenta los márgenes de beneficio en cada producto y el impulso a las ventas que se produce a partir de promociones de precios. En los meses siguientes, las tiendas de Jennifer se convirtieron rápidamente en líderes de ventas para la marca ShinyWatch, debido en gran parte a la práctica de la toma de decisiones basadas en datos.

3) NUEVAS CUENTAS KPI

Jack abrió un servicio de limpieza y mantenimiento de la piscina local de hace dos años. Desde entonces, se ha expandido a siete nuevas ciudades, y ha contratado 10 representantes de ventas.

El negocio de la limpieza de la piscina está en auge, pero Jack quiere expandirse más rápidamente, y  siente que un proceso de revisión de desempeño de los empleados más refinado le permitirá hacerlo. Como todos sus representantes están equipadas con un software de gestión de la actividad, Jack es capaz de ver en tiempo real cuando uno de sus empleados se acerca a una nueva cuenta. Para aprovechar las ventajas de estos datos, Jack utiliza el sensible NUEVAS CUENTAS KPI

Jack ha decidido que supervisará a cada empleado viendo sus números semanalmente y luego actuara sobre la base de los resultados. Él comienza introduciendo el nombre de cada empleado en la plantilla de KPI y luego supervisa las visitas nuevas y  cuentas conseguidas  durante toda la semana,. Después de la primera semana, el KPI de Jack es capaz de mostrar el número medio de nuevas cuentas que se realizaron todos los empleados, y se compara cada individuo con ese promedio.

Después de tres semanas más, Jack se dio cuenta de que la tendencia persistía y decide celebrar una reunión con los empleados de bajo rendimiento para animarles a aumentar el número de nuevas cuentas.

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